O.R. Fabricio1

A começar pelo nome dessa função; possivelmente muitos já ouviram uma outra maneira de se referir a ela, seja o nome de um departamento, ou de uma função na organização, ela vem sendo chamada há aproximadamente alguns anos Gestão de pessoas.

Muitas empresas parecem preferir dar esse nome à sua tradicional “Área de RH”, por entender que as pessoas não podem ser tratadas como um “recurso”, pois na medida em que têm buscado novas maneiras de se relacionar com seus funcionários, a nomenclatura Gestão de Pessoas torna-se mais apropriada, dentro de uma filosofia administrativa em que as pessoas são vistas como o maior tesouro da organização (Visão essa compartilhada pelas administrações mais inovadoras).

Particularmente, aquelas empresas que têm valorizado o capital intelectual como seu bem maior, vem buscando maneiras mais adequadas de relacionar-se com as pessoas que nela trabalham.

Contudo, essa disposição de tratar as pessoas de maneira tão diferenciada, traz também à empresa um novo desafio: preparar seus líderes para adotarem postura compatível. Quando o discurso e a ação estão coesos entre si, há mais confiabilidade e identificação do colaborador com a organização.

A maioria das empresas utiliza-se da prática de contratar estagiários para formar profissionais e gestores de acordo com sua cultura e visão. Isso é de extrema valia, pois tem mais condições de formar um quadro de pessoal alinhado à cultura e satisfeito com a gestão.

Uma política de RH, ou melhor dizendo uma Política de Gestão de Pessoas que proponha aos seus gestores lidarem com seus colaboradores como pessoas e não como “recursos” precisa de um extenso Programa de Desenvolvimento Gerencial e Organizacional.

Assim, desde muito cedo os profissionais considerados os “talentos” que serão inseridos nos Planos de Carreira Gerencial da Empresa são formados e preparados para uma atuação estreitamente alinhados ao estilo gerencial desejado.

É natural que aprendam a agir com seus liderados da mesma maneira com que foram tratados. Um exemplo vale mais do que palavras.

Recentemente a Harvard Business Review trouxe ao assunto uma revisão profunda, discutindo-o com mais de trinta administradores. Pelo menos 90% dos entrevistados deram grande ênfase à Inteligência Emocional, difundida por Daniel Goleman2 em seu best seller de mesmo nome. Entre eles, o próprio Goleman apresenta um artigo, comentando sobre o tema.

A grande maioria desses articulistas, é formada por administradores bem sucedidos e ocupando posição de grande importância no mercado norte-americano, além de professores da área de administração (Inclusive Warren Bennis3). Todos atribuem enorme valor a este tipo de inteligência, reputando-a como a mais importante entre os demais tipos conhecidos para o êxito pessoal e profissional do executivo (A saber, demais tipos de inteligência, entre outros: numérica, musical, espacial, social, QI).

A Inteligência Emocional, segundo Goleman, inclui autoconsciência, autocontrole, motivação, empatia e aptidão social. Diante desse quadro, entendemos tão perfeitamente bem, porque é tão especial o líder que possui esse fator em níveis elevados. De fato, percebemos que esse é o executivo que todos desejam, mas que nem sempre têm formado em seus quadros de gestão. Identifica-se um desvão entre o que se espera e aquilo que, de fato, se busca, e para o que se investe efetivamente tempo e dinheiro.

Se as empresas hoje, entendem que sua força de trabalho é composta por pessoas, mais do que por recursos humanos, ela precisaria entender também, que essa forma de ver cada um e aos próprios líderes, em funções de gestão, implica obrigatoriamente, uma nova maneira de administrá-los. Goleman, em seu livro afirma, com grande convicção, que Inteligência Emocional se aprende sim. 

Cremos que esse é o grande investimento das organizações para a formação do executivo do 3º milênio. Se chama a seus recursos humanos de pessoas, deverá tratá-los também como pessoas, incorporando esse princípio a cada detalhe de sua rotina, com o risco de cair na armadilha da dissonância conceito-prática, que fatalmente resulta em incoerências percebida por seus funcionários.

Resumindo, qualquer discurso desconexo da ação leva ao engodo e invalida a relação de liderança jogando por terra qualquer proposta de aperfeiçoamento na relação gestor – liderado.

Essa complicada equação que as empresas encontram hoje em dia para manter-se alinhada às novas tendências teóricas, aos novos valores e imposições de uma sociedade em constante evolução, precisa levar em conta acima de tudo a questão ética, os valores morais vigentes, caso contrário amargará danos irreparáveis à sua imagem institucional. 

Aos estagiários, que pretendem, de fato, viver uma carreira sólida na organização, é importante que entrem nesse processo com disposição e abertura para viver novas realidades, aprender novas formas de conviver no contexto organizacional e estar sempre atentos às novidades, incorporando-as sempre que perceber valor agregado à sua carreira e à organização.

Assim, um dos complementos de maior peso serão com certeza o Plano de Desenvolvimento e o de Carreira e Sucessão Gerencial, devidamente integrados ao Plano de Contratação de Estagiários, pois conforme nossa reflexão, é através dos gestores que a organização cumprirá seus propósitos gerenciais na gestão de pessoas e talentos.

 

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1 O professor Fabricio é Psicólogo, com especialização em Gestão de Pessoas, Psicodramatista e Mestre em Educação, Arte e História da Cultura. 
2 Daniel Goleman – autor do livro Inteligência Emocional publicado no Brasil pela editora Vozes, 1995.
3 Warren Bennis, professor de Business Administration na Universidade Southern California. Autor de mais de 25 livros sobre liderança e transformação pessoal.